Giorni fa abbiamo letto un articolo su un’importante testata giornalistica che si occupa di informatica intitolato “Chief information officer (CIO): chi è, cosa fa, quanto guadagna”, che ha suscitato molto clamore all’interno del CIO CLUB ITALIA

Diversi sono stati i pensieri e le opinioni espresse in contrasto con l’articolo, e, in verità, in contrasto anche con alcuni articoli di pochi giorni prima presenti sulla stessa testata.

Pertanto i delegati del CIO CLUB ITALIA, hanno unito i loro pensieri, nel presente documento e hanno realizzato il seguente articolo che ci fa piacere condividere con tutti voi!

Originariamente il Chief Information Officer (CIO) era un executive che aveva l’accountability della gestione dell’Information Technology (IT) soprattutto a livello implementativo e di mero funzionamento. Molti si rivolgevano all’IT, inteso spesso come team tecnico con a capo un responsabile, il CIO,  per quell’unico giorno in cui le cose non andavano, piuttosto che per i 364 giorni in cui tutto era a posto! All’inizio del 21° secolo la tecnologia è diventata talmente pervasiva da entrare a far parte integrante della vita delle persone che oggi sono sempre più dipendenti ed esigenti nei confronti della tecnologia stessa.

L’aspettativa è che la tecnologia e le aziende forniscano vantaggi esperienziali che li supportino nelle loro ambizioni di svolgere qualsiasi attività desiderino in modo migliore, più velocemente ed economicamente conveniente. Questa richiesta ha esercitato pressioni sulle organizzazioni aziendali di ogni tipo, affinché cominciassero a sfruttare sempre di più la tecnologia.

Bisogna prendere atto che senza l’Information Technology oggi le aziende non sarebbero quelle che conosciamo. Diamo per scontato che una serie di servizi come la connessione internet, l’e-mail, le video conferenze, l’ERP, l’archiviazione di documenti, i processi industriali produttivi, solo per fare qualche esempio banale, siano per definizione disponibili. Immaginate invece quanto sarebbe poco efficiente l’operatività aziendale e quali sarebbero le conseguenze in assenza di questi servizi base che abilitano processi di business come vendita, fatturazione, incasso, comunicazione con fornitori e clienti, produzione, logistica analogamente a quanto utilizziamo ormai quotidianamente, senza farci neppure caso. Sarebbe impossibile lavorare.

Quindi, se i primi CIO erano fondamentalmente dei tecnici molto qualificati, man mano che il ruolo si è evoluto in una logica strategica ed orientata al business, anche le competenze richieste per ricoprire quella posizione con efficacia e con successo si sono evolute. Di conseguenza, i CIO del 21° secolo non sono solo dei grandi esperti di tecnologia ed innovazioni che si proiettano nel futuro, hanno anche un alto grado di acume per il business, comprendono profondamente il settore e le peculiarità dell’organizzazione nella quale sono inseriti perché sono gli unici che hanno una vista privilegiata e trasversale su tutte le funzioni aziendali (HR, Finance, Controlling, Ricerca e Sviluppo, Supply Chain, Produzione, Logistica, ecc.) senza alcuna esclusione, perché l’IT è indispensabile non solo per “far funzionare” ed automatizzare i processi di business con il compito spesso di interfacciarsi con stakeholder di filiera ma anche per conseguire dei veri e propri vantaggi competitivi per il business. 

Come?

Secondo la letteratura classica, le imprese dovrebbero allineare gli obiettivi strategici lungo una sola delle quattro discipline base del valore: bassi costi (eccellenza operativa), innovazione costante (leadership del prodotto), offerte personalizzate (intimità del cliente), proiezione e sostegno al futuro dell’azienda che sviluppa valore. La mancata scelta significa con ogni probabilità la perdita della competizione. Questo assunto è stato stravolto dal digitale, in quanto oggi è possibile competere utilizzando tutte e quattro le discipline strategiche e, anzi, l’uso contemporaneo le rinforza a vicenda. Usando il digitale, infatti, è possibile proporre un prodotto o servizio a costi bassi, unito a offerte personalizzate e sviluppo futuro. Grazie alle informazioni ottenute dallo studio del cliente, è possibile così portare sul mercato prodotti che evolvono rapidamente e presentano una proposta di valore più ricca e allineata alle richieste del mercato con il controllo dei costi industriali e relativi scostamenti evidenziando inefficienze e poter adottare velocemente azioni correttive.

Le industry che non riescono (o non vogliono) rimanere al passo di questo nuovo scenario competitivo – che, come stiamo sperimentando, si trasforma sempre più velocemente – e dallo scenario tecnologico, anch’esso in rapidissima evoluzione, rischiano di estinguersi in breve tempo in quanto i vecchi concerti di business non sono più adottabili. Il controllo real time è ormai realtà e la velocità di azione e reazione  sono indispensabili non solo per ridurre perdite immediate e future al cambio di scenari globali ma anche per rimanere rilevanti.

Come possono competere le aziende già presenti sul mercato e come possono cavalcare la disruption anziché subirla? Innanzi tutto è necessario osservare bene le dinamiche del mercato ed essere pronti a rielaborare il proprio modello di business. In alcuni casi dovrà essere rivisto completamente, in altri potrà subire soltanto alcune modifiche, magari aggiornandolo con le nuove opportunità abilitate dal digitale. Le aziende devono quindi dotarsi di grande flessibilità, adattando la propria organizzazione, impiegando risorse con nuove competenze e lavorando costantemente sulle tematiche del change management perché, paradossalmente, il cambiamento è un’attività ormai divenuta costante. Ogni nuova idea deve sviluppare valore e senza un processo innovativo resta idea, l’azienda ne rimane penalizzata con un divario che diventerà sempre più oneroso da recuperare.

Essendo la posta in gioco così alta, la posizione del CIO assume più che mai un ruolo chiave e in molte aziende riporta direttamente al Chief Executive Officer (CEO). In alcuni casi è un membro dell’Executive Board e/o del Consiglio di Amministrazione. 

Il CIO è diventato quindi assolutamente strategico. È una figura fondamentale nel cambio culturale necessario e per ideare di conseguenza nuove competenze e responsabilità per chi guida l’area di information technology. Uno dei compiti dei CIO, ancora più evidente in periodo post-Covid, è far comprendere al board e all’intera struttura aziendale quanto oggi il percorso di digital transformation sia centrale per sostenere nel tempo le vendite, i profitti, lo sviluppo aziendale e, non da ultimo, la fidelizzazione con i propri clienti.

Per tutti questi motivi, oggi, il CIO non può più limitarsi a essere un tecnologo: ha la grande occasione e la responsabilità di essere parte attiva di cambiamenti culturali, manageriali e di conseguenza tecnologici in grado di determinare il successo dell’azienda.

I CIO più efficaci essendo manager, sanno come riprogettare drasticamente i processi aziendali propri perché già li dominano e li conoscono nel dettaglio (ricordate che l’IT è già all’interno di ogni area aziendale). Hanno inoltre le capacità di leadership necessarie per convincere gli altri attori aziendali che il cambiamento è indispensabile proprio perché sono abituati loro stessi a gestire i ritmi imposti dall’evoluzione tecnologica e delle conseguenti complessità progettuali. Inoltre i CIO sanno comprendere e cogliere le innovazioni e le opportunità offerte dalla tecnologia. Avendo una profonda conoscenza del loro contesto sono in grado di fare le opportune scelte tecnologiche per supportare la Direzione Aziendale ad utilizzare la leva del Digitale guidandone l’adozione. 

I delegati del CIO CLUB ITALIA

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